Mit welchem namen startete die geschichte von takko?

5. Generation ab 2000

2000

Erivan Haub überträgt die operative Verantwortung auf seine Söhne Karl-Erivan W. und Christian W. E. Haub und übernimmt die Funktion des Vorsitzenden im neu gegründeten Beirat der Unternehmensgruppe.

2003

Tengelmann zieht sich aus der Schokoladenproduktion zurück. Wissoll wird verkauft.

2004

Gründung des Non-Food Discounters TEDi.

2009

Zusammenschluss von Plus mit der Edeka-Tochter Netto Marken-Discount.

2010

Die Unternehmensgruppe beginnt ihr Engagement im E-Commerce und beteiligt sich an Start-ups wie z.B. Zalando und Babymarkt. Dies ist der Startschuss für die späteren Venture Capital-Aktivitäten in der Unternehmensgruppe.

2012

Nach dem Verkauf von A&P startet Tengelmann mit der Tochter Emil Capital Partners neue US-Aktivitäten und beteiligt sich an vielversprechenden, jungen Unternehmen.
Tengelmann richtet Immobilienaktivitäten in der Trei Real Estate neu aus.

2013

Mit Erreichen des 80. Lebensjahres legt Erivan Haub seine Funktion im Beirat der Unternehmensgruppe nieder.

2016

Abgabe von Kaiser's Tengelmann an den Edeka Verbund zum Ende des Jahres.

2017

Die Unternehmensgruppe Tengelmann feiert im September ihr 150. Jubiläum.

2018

Am 6. März 2018 stirbt Erivan Karl Matthias Haub in Pinedale, Wyoming, USA.
Seit dem 7. April 2018 wird Karl-Erivan W. Haub nach einer Skitour am kleinen Matterhorn vermisst.
Christian W. E. Haub übernimmt am 17. April 2018 die alleinige Geschäftsführung von Tengelmann.

2019

Die Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG stellt zum 31.12.2019 ihren operativen Geschäftsbetrieb ein. Die Tengelmann Twenty-One KG übernimmt die Aufgaben mit veränderter Ausrichtung.

2020

Das Tengelmann Areal in Mülheim-Speldorf wird im Mai an die Wiener Soravia-Gruppe verkauft.

Im November erscheint im Klartext-Verlag das Buch „Tengelmann im Dritten Reich“, das die Rolle der Unternehmensgruppe während der NS-Herrschaft beleuchtet.

Zum Jahresende übernimmt Tengelmann sämtliche Anteile am Textil-Discounter KiK. Im Gegenzug werden mit Wirkung Ende April 2021 die Anteile am Non-food Discounter TEDi an die H.H. Unternehmensgruppe abgegeben.

2021

Im Mai wird Karl-Erivan Haub vom Amtsgericht Köln für tot erklärt.

Christian Haub erwirbt im Juni den Anteil des verstorbenen Karl-Erivan Haub an der Tengelmann-Gruppe. Damit wird Christian Haub Mehrheitsgesellschafter der Gruppe. Die restlichen Anteile werden von seinem Bruder Georg Haub gehalten.

Im Herbst wird der juristische Sitz der Tengelmann Gruppe von Mülheim an der Ruhr nach München verlegt. Dieser Schritt folgt der bereits Anfang 2019 eingeleiteten Neuausrichtung der Muttergesellschaft als strategische Holding.

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Vorabveröffentlichung

Stephan Swinka / Katharina Ediger

Die Takko-Positionierung als Value Fashion Retailer

erscheint in: Hans-Christian Riekhof (Hrsg.) „Retail Business in Deutschland“ Perspektiven – Strategien – Erfolgsmuster 3. überarbeitete und erweiterte Auflage Wiesbaden, Gabler Verlag 2013

Stephan Swinka, Jahrgang 1960, Diplom-Wirtschaftsingenieur. Seit Oktober 2008 CEO des Value Fashion Retailers Takko Fashion GmbH. Langjährige Erfahrungen in der Einzelhandelsindustrie unter anderem bei Tchibo als Vorstand für das Non-Food-Geschäft und als Vorsitzender der Geschäftsführung des Bekleidungskonzerns Ernsting’s Family. Zu weiteren beruflichen Erfahrungen gehören Konsumgüterunternehmen wie Mars Inc., Unilever Plc. und mehrere Unternehmensberatungen, Präsidiumssitz im Deutschen Marketingverband sowie Tätigkeiten in verschiedenen Aufsichtsgremien.

Katharina Ediger, Jahrgang 1986, Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkten Marketing und Strategisches Management an der Westfälischen-Wilhelms-Universität Münster. Zwischen 2008 und 2011 Tätigkeiten beim Handelsunternehmen Sanitop-Wingenroth GmbH & Co. KG, bei dem Telekommunikationsunternehmen The Phone House Telecom GmbH sowie bei der Designagentur Volt Communication GmbH. 2012 erfolgte der Einstieg bei Takko Fashion GmbH als Assistentin des CEO für die Bereiche Marketing, Personal und Strategie.

Informationen und weitere Veröffentlichungen www.unicconsult.com / www.pfh.de

Als weitere Vorabveröffentlichungen stehen zur Verfügung:

1. Bernd Hake / Kathrin Hüsgen Changing the Model – HUGO BOSS wandelt sich vom statischen Wholesale-Unternehmen zum dynamischen Retailer

2. Oliver Hermes „Netzwerke und Herrsche!“ Social Media aus markenstrategischer Sicht

3. Tobias Gruber / Mathias Stüben Pricing Research und Preis-Absatz-Funktionen bei OTTO (GmbH & Co KG)

4. Johannes Merck / Christiane Fleischer Strategische Positionierung durch Nachhaltigkeit am Beispiel der Otto Group

Sie stehen unter www.unicconsult.com und www.pfh.de zum Download bereit.

„Es gibt derzeit wohl keinen Bereich in der deutschen Wirtschaft, der einer so starken Veränderungsdynamik unterliegt wie der Einzelhandel. Es gelingt Professor Riekhof als Herausgeber der inzwischen 3. Auflage seines Bandes erneut, die wichtigsten Entwicklungen darzustellen sowie spannende neue Geschäftsmodelle und strategische Erfolgsmuster zu präsentieren. Für Handelsexperten ein Muss.“ Hans-Otto Schrader, Vorsitzender des Vorstands, Otto Group

Informationen und weitere Veröffentlichungen www.unicconsult.com / www.pfh.de

Neuerscheinung 1. Quartal 2013 im Gabler-Verlag

Retail Business in Deutschland Jetzt in der 3. überarbeiteten und erweiterten Auflage

ISBN 978-3-8349-4554-9 www.gabler.de

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof ist Professor für Internationales Marketing an der PFH PRIVATE HOCHSCHULE GÖTTINGEN sowie Autor und Herausgeber verschiedener Bücher zu Strategie, Marketing und Retail Business. Zuletzt erschienen ist sein Buch über „Die 6 Hebel der Strategieumsetzung“ sowie die Studie „Pricing – Wertschöpfungs­potenzial für die Zukunft?“ Er ist Gründer und geschäftsführender Partner der UNICconsult Strategieentwicklung GmbH. Informationen und weitere Veröffentlichungen www.unicconsult.com / www.pfh.de

3. überarbeitete und erweiterte Auflage:

Retail Business in Deutschland Perspektiven – Strategien – Erfolgsmuster Der Einzelhandel steht vor den vermutlich größten Herausforderungen seiner Geschichte: der demografische Wandel führt zu neuen Bedürfnisstrukturen und an-dersartigem Einkaufsverhalten, die Konsumenten verändern ihre Verhaltensweisen im Umgang mit Medien und Bestellwegen, jahrzehntelange Loyalitäten brechen auf, Markenartikelhersteller werden selbst als Retailer aktiv, vertikale Ketten setzen ihren Vormarsch fort, völlig neuartige Geschäftsmodelle setzen sich durch, traditionelle Anbieter geraten massiv in die Defensive, etablierte Einzelhändler müssen aufgeben, wenn ihre Anpassungsgeschwindigkeit nicht ausreicht. Dieses Buch schildert den Status quo und die Anpassungsprozesse des Einzelhandels in Deutschland. Perspektiven, innovative Strategien und Erfolgsmuster werden aufgezeigt. In die jetzt vorliegende 3. Auflage wurden zehn Geschäftsmodelle und Firmenbeispiele neu aufgenommen. Die Autoren sind Direktoren, Geschäftsführer und Vorstände der betreffenden Unternehmen; Wissenschaftler und Unternehmensberater zeichnen für die konzeptionellen Beiträge verantwortlich. Zielgruppe des Buches sind Praktiker aus den Bereichen Retail und Fashion Business sowie Fast Moving Consumer Goods, ferner Wissenschaftler und Studierende aus den Bereichen Marketing, Vertrieb und Handel. Aus dem Inhalt • Strategische Herausforderungen und Perspektiven für das Retail Business • Customer Insights für das Retail Business • Marketingstrategische Perspektiven für das Retail Business • Social Media, Cross Channel und Multi Device Management im Retail Business • Innovative Geschäftskonzepte und erfolgreiche Strategien im Retail Business

Ab 1. Quartal 2013: ISBN 978-3-8349-4554-9 www.gabler.de

Hans-Christian Riekhof (Hrsg.): Retail Business in Deutschland Perspektiven – Strategien – Erfolgsmuster 3. überarbeitete und erweiterte Auflage

Informationen und weitere Veröffentlichungen www.unicconsult.com / www.pfh.de

Swinka / Ediger – Die Takko-Positionierung als Value Fashion Retailer

Stephan Swinka / Katharina Ediger Die Takko-Positionierung als Value Fashion Retailer

1.

Der Textildiscounter Takko 1.1. Historie 1.2. Unternehmensausrichtung und Wettbewerbsumfeld 1.3. Chancen und Risiken

2.

Vom Discounter zum Value Fashion Retailer 2.1. Definition von operativen Zielen 2.2. Strategische Ausrichtung 2.3. Strategieentwicklung 2.4. Timeline und Umsetzung

3.

Projekte zur Erreichung der Neupositionierung 3.1. Sortiment 3.2. Preis 3.3. Supply Chain Management 3.4. Informations- und Datenverarbeitung 3.5. Portfolio 3.6. Flächenmanagement 3.7. Marketing

4.

Erfolgsmessung der Neupositionierung

5.

Zusammenfassung und Ausblick

1.

Der Textildiscounter Takko

1.1. Historie Hinter der Entwicklung vom kleinen Modehändler zum international erfolgreichen Unternehmen verbirgt sich eine langjährige Erfolgsgeschichte. 1982 wurde Takko Fashion unter dem Namen Modea mit Sitz in Telgte durch die Hettlage Gruppe gegründet. Es folgte ein rascher Aufbau des Ingrid S.-Filialnetzes und der Multi Modemärkte. 1990 stieg der Tengelmann-Konzern als Mehrheitsgesellschafter ein, der 1999 durch ein Management-Buy-Out unter Mehrheitsbeteiligung der Permira-Fonds und DB Investor abgelöst wurde. Mit dem Eigentümerwechsel ging auch die Umbenennung des Filialisten in Takko ModeMarkt GmbH & Co. KG einher. Als Takko im Jahr 2000 in den österreichischen Markt eintrat, war das Unternehmen bereits mit 600 Filialen in Deutschland vertreten. Schnell etablierte sich Takko im ausländischen Wettbewerb und eroberte in den nächsten sieben Jahren die Niederlande, Tschechien, Slowenien, Ungarn und die Slowakei. Unter der Führung des neuen Hauptgesellschafters Advent International wurde die Expansionsstrategie noch beschleunigt. Zwischen 2007 und 2011 gelang der Markteintritt in Rumänien, Polen, der Schweiz, Belgien, Kroatien, Estland, Litauen, Lettland, Kroatien, Italien und Serbien. Ende 2010 wechselte das Unternehmen erneut den Hauptgesellschafter und befindet sich bis heute mehrheitlich im Besitz von Fonds unter dem Management von Apax Partners. Heute firmiert das Unternehmen

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mit nationalen und internationalen Tochtergesellschaften unter dem Namen Takko Fashion GmbH und ist mit rund 1.700 Filialen und 17.600 Mitarbeitern in 16 Ländern vertreten.

Abb. 1: Filialanzahlentwicklung

1.2. Unternehmensausrichtung und Wettbewerbsumfeld Bis ca. 2008 verfolgte Takko eine klare Discounter-Strategie. Als vertikal organisierter Textildiscounter mit Mode für die ganze Familie erwirtschaftete Takko 2008 einen Netto-Umsatz von rund 600 Mio. € und konnte einen wertmäßigen Marktanteil i. H. v. 1,6 % (GfK-Daten, Deutschland, 2008) in Deutschland für sich beanspruchen. Die Unternehmensausrichtung wurde historisch vor allem durch eine hohe Kostenorientierung dominiert. Dieser Kostenfokus erstreckte sich über die gesamte Wertschöpfungskette – von der Herstellung der Ware bis zum Verkauf in der Filiale. Alle Prozesse waren stark auf die Kundengewinnung über den Preis ausgerichtet. Dabei spielten Qualität und Mode keine überragende, sondern vielmehr eine zweitrangige Rolle. Die Discounter-Strategie spiegelte sich nicht nur in der Ware wider, sondern auch in der gesamten Unternehmenskommunikation und -kultur. Sowohl die Filialen als auch der Internetauftritt hatten ein auch aus damaliger Sicht nicht mehr zeitgemäßes Design und strahlten wenig Fashion-Kompetenz aus. Zudem wurde der Preis als tragende Marketingbotschaft über weitere Medien wie Prospekte oder Schaufenster stark kommuniziert. Die Werbebotschaften waren weitestgehend austauschbar, was eine geringe Werbeerinnerung beim Kunden nach sich zog. Insgesamt war der Schwerpunkt der Unternehmensausrichtung nicht durch einen hohen Kunden- und Markenfokus gekennzeichnet, sondern lag eher im Kostenmanagement und einer starken Expansion im Selbstverständnis eines effizienten Textildiscounters.

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Somit wurde der Textildiscounter Takko mit einem günstigen Preis, aber mit einer geringen Kompetenz für Fashion und Trends assoziiert. Zu den direkten Wettbewerbern zählten die Discounter KIK, NKD, Bonprix sowie Non-Specialists wie die Lebensmittelhändler Aldi und Lidl. In diesem Wettbewerbssegment erfolgt der Wettbewerb überwiegend über eine aggressive Preisstrategie mit hohem Distributionsdruck.

1.3. Chancen und Risiken Die bisherige Unternehmensentwicklung hatte zu einem erheblichen Unternehmenswert geführt und war entsprechend erfolgreich. Durch die rasante Expansionsstrategie konnten viele neue Märkte erschlossen sowie die Distribution in etablierten Märkten verdichtet werden. Mit der stetig wachsenden Absatzmenge und dem sehr professionellen Einkaufsmanagement konnten die Beschaffungskosten niedrig gehalten und an den Endverbraucher in Form günstiger Preise weitergegeben werden. In Zeiten einer Schnäppchenjäger-Gesellschaft scheint die Discounterstrategie auf den ersten Blick eine vielversprechende Unternehmensausrichtung zu sein (Vgl. Michael 2008, S. 154 ff.). Bei genauer Betrachtung wird aber deutlich, dass eine Discounterstrategie erhebliche Risiken zur Folge haben kann. Aggressive Preiskriege zwischen den Wettbewerbern können die Margen der Unternehmen schwächen, die Kundenbindung erschweren und stattdessen weiter die Preissensibilität der Kunden erhöhen. Letztlich besteht das massive Risiko eines ruinösen Verdrängungswettbewerbes durch einen Preiskampf, der den gesamten Marktwert vermindert und allenfalls bei einer klaren Kostenführerschaft erfolgreich geführt werden könnte. Ein möglicher Ausweg aus der Preisspirale ist die Erschaffung eines Mehrwerts für den Kunden. Auch Takko hat rechtzeitig erkannt, dass die Wertsteigerungshebel des Textildiscounter-Geschäftsmodells ausgereizt waren. Vielmehr sollten die gesammelten Erfahrungen und aufgebauten Kompetenzen im Discountgeschäft die Basis für eine systematische, kontinuierliche und nachhaltige Wertsteigerung durch eine Neupositionierung bilden.

2. Vom Discounter zum Value Fashion Retailer 2.1. Definition von operativen Zielen Welche operativen Ziele sollen durch eine strategische Neuausrichtung erreicht werden? Auch das Management von Takko hat sich Ende 2008 diese Frage gestellt. Es war sich einig darüber, dass die Erhöhung des Like-for-Like (LfL)-Wachstums, d. h. des Wachstums vergleichbarer Filialen, sowie die konsequente Fortsetzung der Internationalisierung und Expansion des Unternehmens die entscheidenden kurz- und mittelfristigen Wachstumshebel sind. Darüber hinaus sollten innovative Ansätze in den Absatzstrukturen im Geschäftsmodell entwickelt werden, um die mittel- und langfristige Ausrichtung des Unternehmens zu gestalten.

2.2. Strategische Ausrichtung Vor dem Hintergrund der Marktstrukturen und zur Erreichung der operativen Ziele war die Transformation des Unternehmens vom Discounter zum Value Fashion Retailer ein sinnvoller und notwendiger Schritt und ausschlaggebend für alle weiteren Planungen und Projekte. Darüber hinaus hat sich Takko das Ziel gesetzt, nicht nur zu einem Wettbewerber im Value-Segment zu werden, sondern seine Kompetenzen langfristig auf das Niveau der best-practice Retailer in diesem Segment auszubauen.

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Eine erfolgreiche Neupositionierung sollte zudem einen positiven Effekt auf die Expansion von Takko ausüben. Denn je erfolgreicher das Konzept, desto höher ist die Akzeptant in neuen Märkten und die Flächenproduktivität und somit letztlich die Wettbewerbsfähigkeit. Dementsprechend standen die Kundenorientierung und die konsequente Ausrichtung aller Maßnahmen auf die Produktivität der Filialen verstärkt im Fokus der Neuausrichtung. Dadurch sollte sich die Markenstärke von Takko steigern und die Identifikation mit der Marke verbessern und das Kundenvertrauen sowie die -verbundenheit erhöhen. Darüber hinaus wollte Takko den Kundennutzen optimieren. Im Vergleich zur bisherigen Discounterstrategie verfolgte Takko als Value Fashion Retailer das Ziel, den Kunden ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis, eine höhere Modekompetenz, eine erlebnisorientierte Filialgestaltung, einen optimalen Service und ein besseres Einkaufserlebnis zu bieten. Zusätzlich sah Takko die Chance, die Markenreichweite zu erhöhen und neue Kunden für sich zu gewinnen. Letztlich war das Ziel, die Ertragskraft am Point-of-Sale (POS) zu steigern.

2.3. Strategieentwicklung Das Erreichen der definierten Ziele erforderte ein ausgearbeitetes, strategisches Fundament und ein Umdenken in der gesamten Unternehmensphilosophie. Während in der Vergangenheit der Fokus auf kostenorientierte Beschaffung gelegt wurde, sollte in Zukunft der Kunde im Mittelpunkt aller Prozesse stehen. Das Management war sich bewusst, dass die Neupositionierung nicht in einem Schritt, sondern durch viele Projekte realisiert werden musste und eine langfristige Perspektive erfordert. Es war wichtig, die strategische Neuausrichtung in allen Funktionsbereichen des Unternehmens zu verankern sowie sämtliche Prozesse der Wertschöpfungskette darauf neu auszurichten. Folglich wurden im Rahmen der Strategieformulierung sieben Projekte (Vgl. Abbildung 2) zur Erreichung der Neupositionierung entlang der Wertschöpfungskette definiert. Bereits in der Produktentwicklungsphase wurden die ersten Optimierungspotentiale in den Bereichen 1) Sortiment und 2) Preis definiert. Zusätzlich plante Takko, die 3) Supply Chain sowie die 4) Informations- und Datenverarbeitung zu verbessern. Ein wesentlicher Schwerpunkt lag in der Optimierung des Produktabsatzes und somit des 5) Filialportfolios, 6) des Flächenmanagements sowie 7) des Marketing. Obwohl diese Projekte nicht im gleichen Maße vom Kunden wahrgenommen werden konnten, waren sie alle auf die optimale Befriedigung der Kundenbedürfnisse und die Verbesserung der Vertriebsleistung ausgerichtet.

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Abb. 2: Strategische Projekte zur Neupositionierung Das Zusammenspiel der Projekte sollte unter der Leitidee des „Best Value Fashion Deals“ erfolgen, d.h. der Kundenwahrnehmung eines einzigartigen, attraktiven und modischen Angebots zum attraktiven Preis mit einem einmaligen Einkaufserlebnis. Die Realisation der aufeinander abgestimmten Projekte bildete die Voraussetzungen zum Aufbau der nötigen Kernkompetenzen zum best-practice Retailer im Value Fashion Segment und somit auch zur Stärkung der Wettbewerbsposition im In- und Ausland. Ferner sollten die Projekte zum einen durch die Erhöhung der Frequenz und zum anderen durch die Erhöhung der Flächenproduktivität (Umsatz pro m²) zur Steigerung des LfL-Wachstums beitragen. Die Verbesserung der Produktivität des Retailsystems kann durch die einzelnen Maßnahmen der Projekte wie Reduzierung unproduktiver Sortimentsbestandteile, bedarfsgerechte Warenverteilung, Eliminierung unproduktiver Altwaren, optimierte Warenversorgung, Integration intelligenter IT-Prozesse, effektive Preisanpassungen, Bereinigung des Filialportfolios und durch Optimierung der Filialgestaltung und der Marketingaktivitäten realisiert werden. Frequenzsteigernde Maßnahmen, die die Kundenbindung und -aktivierung der Bestandskunden und die Neukundengewinnung verfolgen, sollten vor allem durch eine klar kommunizierte Markenstrategie, eine effektive Kundenansprache und ein attraktives Filialportfolio ermöglicht werden.

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2.4. Timeline und Umsetzung

Abb. 3: Timeline Zur reibungslosen und möglichst effektiven Umsetzung der sieben strategischen Projekte wurde ein ambitionierter Projektplan erarbeitet. Anhand der Timeline wird deutlich, dass an den meisten Projekten parallel gearbeitet wurde. Die simultane Projektarbeit ermöglichte die Abstimmung zwischen den Projekten, aber benötigte auch zugleich eine aufwändige Koordination und Organisation. Zur Bewältigung des Arbeitsaufwandes wurden entsprechende Gremien und Arbeitsgruppen einberufen, die in regelmäßigen Meetings sich über den Status der einzelnen Projekte informierten. Die Geschäftsführer übten die Entscheidungsfunktion aus und hatten die Aufgabe, die Gesamtsteuerung der Projekte im Blick zu behalten, Prioritäten festzulegen sowie eventuelle Barrieren durch Bereitstelllung von finanziellen und personellen Ressourcen zu beseitigen. In regelmäßigen Beiratssitzungen mit externen Beiräten und Vertretern des Gesellschafters hatte Takko die Gelegenheit, den aktuellen Projektstatus abzustimmen, die eigenen Entscheidungen zu diskutieren und gegebenenfalls alternative Lösungsvorschläge gemeinsam zu erarbeiten. Für die einzelnen Projekte wurden Projektleiter ernannt. Diese verantworteten die inhaltliche und operative Steuerung sowie die zeitliche und kapazitative Planung des Projektes. Ferner übernahmen sie die Dokumentation der Projektergebnisse und waren für die Kommunikation des Projektstatus und der Projektergebnisse sowohl an die Geschäftsführung als auch an die involvierten Mitarbeiter in regelmäßigen Meetings zuständig. Zur Unterstützung der Projektteams wurde ein Projektbüro eingerichtet, das neben der inhaltlichen Koordination auch die insgesamt rund 80 involvierten Führungskräfte unterstützte. Das Projektbüro behielt alle Projekte im Überblick, deckte mögliche Synergieeffekte auf und half bei den Vorbereitungen der Geschäftsführer-Sitzungen. Darüber hinaus übernahm es die Aufgaben des Projektcontrollings und leitete entsprechende Maßnahmen bei Verzug des Projektplans und bei Budgetüberschreitungen ein. Durch die integrierte Projektorganisation wurde eine offene Kommunikation zwischen den Gremien geschaffen, die in der Lage war, rechtzeitig Probleme aufzudecken und schnell entsprechende Lösungen zu entwickeln.

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3. Projekte zur Erreichung der Neupositionierung 3.1. Sortiment Das Projekt “Sortiment“ bildete die Basis für die Neupositionierung als Fashion Retailer, denn die Neupositionierung konnte nur durch weitere Verbesserungen des Sortimentes und der Sortimentsgestaltung glaubhaft und nachhaltig für die Kunden erlebbar gemacht werden. Die Sortimentsoptimierung verfolgte das Ziel, kurzfristig den Umsatz und langfristig das EBITDA1 zu steigern. In diesem Rahmen wurde im Wesentlichen eine Optimierung der Warenpräsentation und Sortimentsergänzungen durchgeführt, die Sortimentsstrategie neu überarbeitet sowie eine neue Artikelplanungslogik eingeführt. Durch eine optimierte Warenpräsentation konnten bereits mit bestehendem Sortiment nennenswerte Umsatzsteigerungen erzielt werden. Dazu gehörte die Einführung von Impulswarenträgern in der Kassenzone, Multipack-Gondeln im Mittelraum sowie Stufentische im Eingangsbereich. Die neue Warenpräsentation ermöglichte eine effiziente Ansprache der Kunden in zentralen Bereichen in der Filiale und bot Platz für neues bzw. zusätzliches Sortiment.

Abb. 4: Warenträger Zusätzlich werteten vorgenommene Sortimentsergänzungen das bestehende Sortiment auf und eliminierten vorhandene Defizite im Sortiment. Sortiments- und Flächenanalysen haben ergeben, dass ca. 20 % der Verkaufsfläche mit Altware belegt war, die einen signifikant niedrigeren Umsatz erwirtschaftete und die Kundenwahrnehmung negativ beeinflusste. Durch die Reduktion der Altware konnten bis zu ca. 120 m² pro Filiale für neues Sortiment geschaffen werden. So wurde beispielsweise das neu eingeführte Young Trend Sortiment auf die Bedürfnisse des jungen und modisch affinen Kundensegmentes zugeschnitten. Damit wurde eine vorhandene Lücke zwischen den Kollektionen, die entweder die junge, aber nicht betont modebewusste Kundin oder die modische, aber erwachsene Frau ansprachen, geschlossen. Darüber hinaus wurde das Sortiment um weitere Produktgruppen wie Nachtwäsche, Feinstrümpfe, Sportartikel, Schuhe und Baby-Artikel erweitert. Neben der optimierten Warenpräsentation und den Sortimentsergänzungen wurden strategische Kernelemente der Sortimentsstrategie definiert. Um das Sortimentsrisiko zu reduzieren, legte Takko in der Vergangenheit den Fokus auf eine hohe Sortimentsbreite, aber eine eher geringe Sortimentstiefe. Dies führte zu einer hohen Komplexität und zu einem erheblichen Aufwand im Produktions- und Beschaffungsprozess. Zugleich stieg mit der hohen Sortimentsbreite die Gefahr der „Atomisierung des Sortimentes“. In der Tat deckte die Flächenproduktivitätsanalyse zu viele unproduktive Artikel in den Filialen und zu lange Abverkaufsräume für Saisonware auf. Dies führte auf der einen Seite zu erhöhten Preisnachlässen und 1

EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization; Entspricht dem Operativen Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen.

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auf der anderen Seite zu kritischen Beständen an Altware in den Filialen. Unproduktive Altware bindet Kapital, erzielt niedrige Roherträge, blockiert die Fläche und erzeugt Einlagerungskosten. Um diesen negativen Effekten entgegenzuwirken, wurde die Sortimentsbreite um jährlich ca. 5-10 % reduziert und die –tiefe bei Bedarfsartikeln erhöht. Hierdurch sollte das Volumengeschäft, insbesondere das Basic und Modern Basic Sortiment, an Bedeutung gewinnen und die Umsätze stabilisieren. Dazu gehörte auch die Verbesserung der Verfügbarkeit von ganzjährigen und saisonalen Bestsellern – hier wurden Absatzpotentiale nicht hinreichend abgeschöpft. Die Defizite in der Sortimentsstruktur, der Verweildauer der Ware in den Filialen sowie in der Logik der Preisabschriften wurden identifiziert und durch entsprechende Maßnahmen optimiert. In Zukunft sollte die Differenzierung und Ausrichtung der Sortimente noch stärker an den definierten Zielgruppen erfolgen. Dabei werden nur Stil-Zielgruppen gewählt, die zur grundsätzlichen Mode-Positionierung der Marke Takko passen anstelle der klassischen demographischen Zielgruppendefinitionen. Ferner wurden monatliche Fashion-Programme zur Sicherstellung der modischen Attraktivität und Aktualität des Sortimentes definiert. Die Variation aus wechselnden Warenbildern, Warenpräsentationen und Farbthemen vermittelte ein frisches Einkaufserlebnis und regte den Kunden zum Kauf an. Der Abverkauf des Sortimentes wurde zusätzlich durch zielgruppenspezifische Aktionen, wie z. B. Rabattaktionen auf Kinderware, unterstützt. Zur Optimierung der Sortimentsplanung und zur Steigerung der Sortimentsqualität wurde in Zusammenarbeit mit externen Beratern die Artikelplanungslogik TOAST (Takkos optimiertes Artikel-Steuerungs-Tool) entwickelt. TOAST stellte sicher, dass das Sortiment strukturiert, einheitlich und abteilungsübergreifend unter Einbeziehung von strategischen Zielen geplant wird. TOAST bildete die Basis für die Umsetzung der Sortimentsstrategie in der Entwicklung nachfragegerechter Sortimentsstrukturen und der Definition der optimalen Sortimentsbreite und –tiefe auf der Fläche zu jeder Saison. Durch diese Form einer strukturierten Planung auf Artikelebene wurden alle relevanten Strukturkriterien abgebildet und sichergestellt wie z. B. Modegradstrukturen, Preisarchitektur, Mengengerüste und Zielkalkulationen.

3.2. Preis Eine glaubwürdige Neupositionierung setzte eine positionierungsadäquate und wettbewerbsfähige Preisstellung voraus. Während im Discountsegment der günstige Preis im Vordergrund steht, ist im Value Fashion Segment ein optimales PreisLeistungs-Verhältnis entscheidend. D. h. der Kunde möchte attraktive, modische und qualitativ zuverlässige Ware kaufen, ein adäquates Einkaufserlebnis erfahren, Mode am POS und durch die Sortimente erleben, aber dafür nicht das Preisniveau der klassischen Mittelpreismarken akzeptieren. Takko hatte sich das Ziel gesetzt, eine Preispositionierung unterhalb der Mittelpreismarken und -händler und oberhalb des Discountsegmentes aufzubauen. Kundenbefragungen vor der Neupositionierung haben gezeigt, dass Takko insbesondere in der Preiswahrnehmung erhebliche Chancen noch nicht nutzt. Die Kunden nahmen aufgrund einzelner Artikel und der nicht zielführenden Preiskommunikation Takko deutlich teurer wahr als es den tatsächlichen Preisen entsprach. Basierend auf diesen Ergebnissen wurde im Wesentlichen keine Preisniveauveränderung durchgeführt, sondern die Verbesserung der Preiswahrnehmung zur Hauptaufgabe erklärt. Dies erfolgte auf der einen Seite über die Definition von Eckartikeln und auf der anderen Seite über eine gezielte Preis-Kommunikation in der Werbung sowie am POS. Eckartikel sind Artikel, die in einer hohen Menge nachgefragt werden, die in der Regel einen Basic-Charakter aufweisen und bei denen Kunden eine konkrete Preisvorstellung haben. Diese Artikel werden am POS besonders deutlich herausgestellt und erhalten eine Best Price Garantie, d. h. das Kundenversprechen, dass die Kunden diesen oder einen in der Qualität und Form vergleichbaren Artikel nirgendwo günstiger erwerben können. In der Vergangenheit wurden preisaggressive Artikel mit anderen, teilweise deutlich teuren Artikeln auf Rundständern mit „ab“-Preisschildern angeboten, was die Kommunikation der Preisbotschaft erheblich erschwerte. Durch Konzentration auf wenige Eckartikel und deutliche Herausstellung dieser Artikel mit klarem

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Preis-Artikel-Bezug wurde das Problem gelöst. Eckartikel wurden nun nicht mehr mit „ab“-Preislagen, sondern mit „harten“Preislagen ausgeschildert. Zusätzlich wurde die Preiswahrnehmung durch eine gezielte Preis-Kommunikation in allen Marketingmaßnahmen und am POS verbessert. Vor allem das Printmedium Prospekt war ein wesentliches Instrument zur Steigerung der Preiswahrnehmung, da dieser der Mehrheit der Kunden als Quelle für Preis- und Artikelinformationen dient und somit die Preiswahrnehmung direkt beeinflusst.

Abb. 5: Preispräsentation Darüber hinaus wurden zusätzliche Ergebnisverbesserungen durch eine stärkere Steuerung des Einkaufs nach dem absoluten Rohertrag geschaffen. Eine rohertragsmaximierende Sortiments- und Preissteuerung führt zu einer flexibleren Sortimentsentwicklung als statische Zuschlagskalkulationsvorgaben, da Preis-Mengenrelationen effektiver eingesetzt werden können. Hierdurch lässt sich eine attraktivere und wettbewerbsfähigere Sortimentsstruktur bei mindestens gleicher Profitabilität erarbeiten.

3.3. Supply Chain Management Die Erreichung der Ziele konnte nicht allein durch ein attraktives und kundenorientiertes Sortiment erreicht werden. Genauso entscheidend waren die Hintergrundprozesse. Unter dem Aspekt der Optimierung des Beschaffungspreises und der Lieferantenqualität hatte Takko bereits eine erfolgreiche Supply Chain aufgebaut und verfügt heute über langjährige, direkte Beziehungen zu Lieferanten in Fernost. Die direkte Warenbeschaffung ermöglicht die Realisation von Kosten- und Preisvorteilen gegenüber den Wettbewerbern und sichert die volle Kontrolle über die Qualität der Produkte und der Produktionsbedingungen. Im Rahmen der Supply Chain Analyse konnten mehrere Optimierungspotentiale zur Senkung der Lieferzeiten, Erhöhung der Lieferqualität, Steigerung der Leistungsfähigkeit und zur Senkung der Logistikkosten aufgedeckt werden. Zur besseren Planung und zur Optimierung der Lieferzeiten wurde das eProTex-Tool sowie die In Shop Week (ISW) eingeführt. Das eProTex-Tool erleichtert die Kontrolle und Steuerung der Warenbeschaffung, indem es die Kommunikation aller Beschaffungsprozesse aufgreift und automatisiert.

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Abb. 6: Optimierung der Supply Chain durch eProTex-Tool Es schafft Transparenz über alle Prozessschritte bis zur Anlieferung am Lager, spart Zeit, ermöglicht Auswertungen zu jedem Lieferanten, ersetzt die langen Kommunikationswege und archiviert die Daten automatisch. Die ISW definiert die Woche der Filialanlieferung und bestimmt somit alle nachgelagerten Lieferungsprozesse. Es ist die Woche, in der die Ware aufgrund der Nachfrage und/oder einer Themeninszenierung am POS präsent sein muss. Die Einführung der ISW war eine entscheidende Weiterentwicklung, da diese den Supply Chain Prozess bedarfs-und kundengerecht steuert und somit auch alle nachgelagerten Lieferungsabläufe bestimmt. Die Leistungsfähigkeit und die Lieferqualität konnten durch eine Flexibilisierung der Warensteuerung verbessert werden. Um einen zu hohen Lagerbestand in den Filialen zu vermeiden, wurde eine zentrale Pufferung der Ware in den Lagern eingeführt. Dies erforderte einen zusätzlichen Logistikstandort für einen zentralen Wareneingang anstelle der bisherigen dezentralen Eingangslogistik.

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Abb. 7: Distributionsstruktur

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Auf diesem Weg konnte anschließend die bedarfsgerechte Filialanlieferung verbessert werden. Weitere wichtige Maßnahmen zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung waren Prozessoptimierung wie z. B. die Reduktion des Sortieraufwandes bei der Containerverladung und betriebsinterne Prozessverbesserungen.

3.4. Informations- und Datenverarbeitung Leistungsfähige IT-Systeme sind Grundvoraussetzung für die Kernprozesse im Unternehmen und die Erfolgschancen der initiierten Projekte. In der Vergangenheit befanden sich einige wesentliche Systeme in einem kritischen und veralteten Zustand. Im Rahmen des „IT“ Projektes wurden mehrere Optimierungsmaßnahmen ergriffen: Zur Sicherung der permanenten Verfügbarkeit aller notwendigen Systeme wurde eine ausfallsichere Systemlandschaft mit einem Backup-Rechenzentrum entwickelt. Eine für den Kunden wahrnehmbare Veränderung war die Erneuerung der Kassen-Hardware und KassenSoftware. Neben einem ansprechenden und modernen Design der Kassen mit Touch Screen und einem zweiten Bildschirm zur Kundeninformation überzeugten die neuen Kassen durch zahlreiche funktionale Vorteile: 

Vereinfachung (z. B. Bedienung, Kassieren von Aktionsartikeln, Umtausch, Storno),



Beschleunigung (z. B. Kassenabrechnung),



Übersichtlichkeit (z.B. Anzeige nur relevanter Befehle),



Kommunikation (z. B. Mitarbeiteranweisungen und Kundeninformationen über Aktionen),



Systemsicherheit (z. B. Updates und Wartung).

Abb. 8: Neues Kassensystem Um einen erfolgreichen und reibungslosen, länderweiten Roll-Out der Kassen zu gewährleisten, wurden Expertenteams gebildet, die die Implementierungsphase begleitet und die Mitarbeiter in Schulungen mit den neuen Kassen vertraut gemacht haben. Anschließend an das Kassenprojekt, beschloss Takko das zentrale Warenwirtschaftssystem Robitex durch die neue Systemlösung SAP Retail zu ersetzen. Robitex entsprach nicht den Anforderungen einer Standard-Warenwirtschaft und arbeitete auf der Basis von alten, technischen Strukturen. Takko war aufgrund von zahlreichen individuellen Anpassungen

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des Systems auf das Spezialisten-Know-How einiger weniger Mitarbeiter angewiesen und hatte somit ein erhebliches Risiko. Schließlich war Robitex nicht in der Lage, die Komplexität der Prozesse im Hinblick auf die Sortimentsanforderung wie z. B. die Integration der ISW, der ganzjährig verfügbaren Bestseller und der Kollektionsanalyse abzubilden. Das neue System sollte das Geschäftssystem hin zu einer stärker potentialorientierten Warenversorgung und damit zur Steigerung der Flächenproduktivität entwickeln. Beispielsweise wurde das Problem der Nachversorgung mit ganzjährig verfügbaren Bestsellern durch die kontinuierliche und automatische Berechnung von Soll-Beständen auf Basis von aktuellen Absätzen und Zukunftsprognosen durch das SAP Retail System gelöst. Weitere Prozessautomatisierungen erfolgten durch die Verknüpfung von Filialbeständen mit der gesamten Supply Chain. Die Einführung des SAP Retail Systems war kein isoliertes IT-Projekt, sondern ein Unternehmensprojekt und hatte Auswirkungen auf Prozessabläufe und IT-Systeme in diversen Unternehmensbereichen, wie z. B. auch auf das Lagerverwaltungssystem, welches bisher ebenfalls in das Robitex System integriert war. Zugleich erfolgte eine Verbesserung des Data-Warehouse-Konzeptes. Das Data-Warehouse-Konzept umfasst Daten aus den Bereichen Warenwirtschaft, Finanzen und Controlling, die über Standard- und Ad-hoc-Analysen ausgewertet werden können und die Basis für das gesamte Reporting von Takko bilden. Zusätzlich erfolgte die Integration diverser Datenbanksysteme in ein zentrales Data-Warehouse, welches in Zukunft sukzessiv verbessert und weiterentwickelt wird. Insgesamt wurde der Grundstein für eine langfristig tragfähige Systemintegrationen in allen relevanten Bereichen der Wertschöpfungskette gelegt.

3.5. Portfolio Das Ziel des Portfoliomanagements war die langfristige Ausrichtung und die kurzfristige Ertragsoptimierung der Filialen. Eine erfolgreiche Etablierung als best practice Value Fashion Retailer war nicht nur eine Frage des Sortiments, sondern auch eine Frage der Struktur und Qualität des Filial-Portfolios. Um von Kunden entsprechend der Zielpositionierung richtig wahrgenommen zu werden, musste Takko zur richtigen Zeit und an den richtigen Standorten mit attraktiven Filialen vertreten sein. Denn die Qualität des Filialportfolios hat einen direkten Einfluss auf die LfL-Entwicklung, die Markenwahrnehmung und die Chancen der Neukundengewinnung. Im Januar 2009 startete Takko eine umfassende Portfolioanalyse und bewertete die Filialen anhand von Faktoren wie Umsatz, EBITDA, aktuelle Standort- und Mitbewerbersituation, Kundenstruktur, Altersstruktur, Größe und Zustand der Filialen. Hierbei wurden funktionsübergreifend alle Bereiche wie z. B. die Vertriebsorganisation, die Expansionsverantwortlichen, die Bauabteilung, das Controlling und das Visual Merchandising unter der Leitung der gesamten Geschäftsführung eingebunden. Im Rahmen dieser Analyse dokumentierte Takko den Zustand von 1.500 Filialen auf rund 70.000 Fotos und in fachspezifischen „Steckbriefen“, diskutierte über die Zukunftsperspektiven der einzelnen Filialen und leitete schließlich entsprechende Maßnahmen ein. Die identifizierten rund 80 Filialen mit einem negativen Filial-Deckungsbeitrag wurden durch Untervermietungen oder Abstandszahlungen an die Vermieter bereinigt. Mietreduzierungen durch Neuverhandlungen für bestehende Objekte und umfangreiche Maßnahmen zur Verbesserung der Verkaufsattraktivität führten alternativ zu einer akzeptablen Ertragssituation. Bei Neuanmietungen wurde der Fokus vermehrt auf den Ausbau eigener Kompetenzen gelegt. Zur Reduzierung der Investitionen, Mieten und Courtagen wurde durch Insourcing der Einsatz externer Dienstleister für Neuanmietungen im Ausland reduziert. Zugleich erzielte die Überarbeitung der Kennzahlensysteme sowie die Optimierung der Vor- und Nachkalkulation auf Filialebene eine Erhöhung der Transparenz über die Ertragskraft der Filialen. Schließlich machte die Einführung von detaillierten Investitionsanträgen sowie die Erhöhung der Vorgaben seitens Takko (z. B. Umsatz pro m²) die Standortentscheidung objektiver und faktenbasierter und minimierte somit das Kostenrisiko und die Gefahr der Anmietung unattraktiver Standorte. Insbesondere wurde in den Investitionsanträgen auch der Bewertung des effizienteren

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Kapitaleinsatzes eine höhere Bedeutung beigemessen. Dies erfolgt durch Barwertberechnungen von geplanten Investitionen und der Vergleich dieser Barwerte mit gruppenweiten und länderspezifischen Benchmarks. Die durchgeführte Portfolioanalyse deckte ebenfalls auf, dass der Zustand von Filialen ein wesentlicher Treiber der Umsatzentwicklung ist. Aufgrund der starken Expansion in den letzten Jahren stellte Takko nur wenige Ressourcen für Renovierungsmaßnahmen zur Verfügung, was in einem unterschiedlichen Niveau an Ausstattung und Optik der Filialen resultierte. Entsprechend war die Performance älterer Filialen bzw. Filialen in einem schlechten Zustand deutlich schlechter als die neuer Filialen. In weiteren Schritten wurden die Filialen anhand ihres Zustandes in Klassen 1 bis 4 eingeteilt. Die Klassen 3 und 4 beinhalteten Filialen mit dem schlechtesten Zustand und wiesen eine um rund 3%-Punkte p. a. schlechtere LfL-Entwicklung als die Klassen 1 und 2 auf. Anschließend wurden Renovierungspakete „New Look“, „Light“ und „Komplett“ zur Erschaffung eines einheitlichen, frischen und aktuellen Filialauftritts mit Wohlfühlatmosphäre definiert. Das Renovierungspaket „New Look“ beinhaltete keine großen Renovierungsmaßnahmen, sondern nur Verkaufsaktivierungsprogramme wie die optische Anpassung des Layouts an die Corporate Identity (CI), Optimierung des Kassenbereichs und den Einsatz neuer Warenträger. Dieses Paket führte Takko bei allen Filialen aus der Klasse 1 und 2 durch. Für die Klassen 3 und 4 wurden die Maßnahmenpakete „Light“ und „Komplett“ entworfen. Sollte die Filiale auf das Niveau der Klasse 2 hochgestuft werden, wurden die Maßnahmen des „New Looks“ sowie aufwendigere Renovierungsmaßnahmen wie Streichen, Tapezieren, Instandsetzung alter Teppiche und Beseitigung von Beschädigungen vorgenommen. Zur Erreichung der Zustandsklasse 1 wurden die Maßnahmen der kleineren Pakete plus die Optimierung der Beleuchtung, der Kassentresen, Kabinenanlage, Rückwandstruktur und des Präsentationsmaterials vorgenommen. Bei diesem „Komplett“ Paket erfolgte die Renovierung analog zu einer Neueröffnung. Bis zur tatsächlichen Realisierung des Filial-Relaunches mussten zahlreiche Schritte im Vorfeld eingeleitet werden. Zur Festlegung des Gesamtbudgets wurden sämtliche Maßnahmen erst einmal einzeln kalkuliert und anschließend aggregiert. In zahlreichen Kundentests untersuchten die Verantwortlichen die Auswirkungen der Neustrukturierung und Renovierung auf die Kundenzufriedenheit, das Kaufverhalten und Kauferlebnis. Die Ergebnisse bestätigten die Vermutung, dass mit einem frischen und modernen Filialauftritt die Umsätze deutlich gesteigert werden können. Die größte Herausforderung bei der Umsetzung des Filial-Relaunches war die individuelle Übertragung der Renovierungsmaßnahmen auf die Filialen. Da die Filialen unterschiedliche Ausgangsbedingungen an Größe und Schnitt boten, wurde zuerst über Bestandslisten und Filialfotos der Filialzustand detailliert dokumentiert und in anschließenden Workshops analysiert. Auf diesem Wege entstanden von September 2009 bis Januar 2010 rund 1350 Einrichtungspläne und 800 Beleuchtungspläne. Zur Steigerung der Filialattraktivität wurden z. B. kundenfreundliche Filialrundgänge geschaffen, die so ausgelegt waren, dass der Kunden den besten Blick über die Ware erhält und das Kauferlebnis gesteigert wird.

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Abb. 9: Filialrundgang Die Umsetzung erfolgte mit durchschnittlich 36 Renovierungen pro Woche für rund 800 Filialen mit „Komplett“- und „Light“-Renovierungen und mit durchschnittlich 50 Filialen pro Woche mit „New Look“-Renovierungen für die verbleibenden rund 500 Filialen. Das Ergebnis der Filialrenovierungen waren kundenfreundliche Filialen mit abverkaufsstarken Warenträgern, attraktiven Warenpräsentation, hellen Kabinen, die zum Anprobieren einladen, und modernen Kassenzonen mit Impulstischen und einer neuen Beleuchtung. Die Vorher-Nachher-Bilder verdeutlichen den Erfolg dieses Großprojektes, das es in diesem Umfang in der Textilbranche bislang noch nicht gegeben hat.

Abb. 10: Vorher-Nachher-Bilder des Filialrelaunches

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3.6. Flächenmanagement Während das Projekt „Portfolio“ auf die Bereinigung und den Ausbau des Filialnetzes ausgerichtet war, beschäftigte sich das Projekt „Flächenmanagement“ mit den Wertsteigerungspotentialen der Bestands- und Neufilialen auf bestehender Fläche mit vorhandener Infrastruktur. Hierzu diente eine Analyse der Flächenproduktivität auf definierter Detailebene als Ausgangspunkt. Anschließend wurden Flächenzuordnungen und entsprechende Sortimentsbausteine aufeinander abgestimmt und in den Filialen etabliert. Im Anschluss erfolgte eine Optimierung der Sortimentssteuerung basierend auf den definierten Flächenmodulen. Dabei bestimmt ein Flächenmodul für jedes Sortiment die genaue Anzahl von Warenträgern wie Rückwände, Tische und Rundständer in den Filialen. Das Konzept beruht auf der Idee, dass unterschiedlich große Filialen nicht dieselbe Sortimentsbreite abbilden können und folglich eine Priorisierung der Sortimente erfolgen muss. Häufige Folgen von einer nicht optimalen Filialbewirtschaftung sind überfüllte bzw. leere Filialen, fehlende Konfektionsgrößen und die Ansammlung von Altwaren. Mit dem Projekt „Flächenmanagement“ wurden erforderliche Grundlagen für eine optimale Filialbewirtschaftung geschaffen - dessen Umsetzung wird Takko in den folgenden Jahren sukzessive, weitere Produktivitätsverbesserungen ermöglichen.

3.7. Marketing Der Filial-Relaunch ging Hand in Hand mit einem Marken-Relaunch, da eine erfolgreiche Neupositionierung durch die Aufwertung der Markenwahrnehmung verstärkt werden sollte. Vor der Neupositionierung kannten zwar 80% der Zielgruppe die Discount-Marke Takko, aber nur knapp ein Viertel fand die Marke sympathisch. Das schwache Image führte dazu, dass ungeachtet der hohen Markenbekanntheit nur eine Minderheit bei Takko tatsächlich eingekauft hat. Mit der Neupositionierung hat sich Takko das Ziel gesetzt, zur Ansprache und Aktivierung von Neu- und Bestandskunden die Markensympathie durch positive Aufladung der Marke signifikant zu steigern. Das strategische Fundament einer erfolgreichen Marketingstrategie war die Erschaffung einer attraktiven Markenidentität. Takko stand vor der Herausforderung, das Discounterimage glaubwürdig abzulegen, um sich im neuen Value Fashion Segment - ohne hierbei die vorhandene Kundenbasis zu verlieren - gegen starke Wettbewerber behaupten zu können. Es war wichtig eine Marke zu erschaffen, welche die Aufnahme in den Consideration Set der Kunden gewährleistet und die Markenidentität steigert.

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Abb. 11: Definition des Markenkerns Ausgangspunkt war die Definition des Markenkerns. Von nun an sollte die Marke Takko Fashion hohe Modekompetenz, Preisbewusstsein, attraktives Sortiment, gute Erreichbarkeit sowie modische und bezahlbare Best Fashion Deals repräsentieren. Wesentliche Signale und Manifestationen der Marke waren die gelbe und rote Farbe, ein neues Logo, ein starker Claim und attraktive Filialen. Die Takko Signalfarben rot und gelb wurden weiterhin als die dominanten Farben der CI beibehalten und dienten als ein starkes Wiedererkennungssignal. Eine entscheidende Weiterentwicklung der CI war das Update des Logos. In wenigen Monaten wurde die Lesbarkeit, Fernwirkung des Logos und Auffälligkeiten der Wortmarke überprüft und optimiert. Das Ergebnis ist ein zeitloses Logo, was im Vergleich zu älteren Logos deutlich moderner und ansprechender wirkt.

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Abb. 12: Logoentwicklung Daneben wurde die Markenpräsenz durch einen neuen, starken Claim „Alle wollen gut aussehen“ gesteigert. Bei der Konzeption des Claims, wurde darauf geachtet, dass er griffig ist, einen hohen Wiedererkennungswert hat, sich auf die Marke und die Verbrauchssituation bezieht, die Vorteile von Takko hervorhebt und die Markensympathie bewusst steuert. Als ein zentrales und einzigartiges Signal mit einem großen Wiedererkennungswert wurde der gelbe Torbogen als das Tor zu einer attraktiven Modewelt mit Top-Preisen und besten Fashion Deals eingeführt. Seit 2009 schmückte der gelbe Torbogen inklusive des Logos den Eingangs- sowie den Kassenbereich in über 1.300 Filialen europaweit.

Abb. 13: Manifestation des Markenkerns

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Bei der Überarbeitung der CI hat Takko besonders viel Wert darauf gelegt, dass alle Maßnahmen authentisch und für die definierte Zielgruppe relevant, abgrenzbar und eindeutig sind, sich im Gedächtnis des Konsumenten verankern, mit der Marke assoziiert werden und somit den Markenwert aufbauen. Als Discounter hat Takko historisch nur wenige Werbemedien eingesetzt. Die Kundenansprache fand fast ausschließlich am POS und über Prospekte statt. Mit der Neupositionierung erfolgte die Kommunikation der neuen Marke inhaltlich und gestalterisch abgestimmt über alle etablierten Kanäle und zusätzlich über TV, eine weiterentwickelte Website sowie über soziale Netze. Insgesamt wurde die kommunikative Balance zwischen „Preis und Leistung“ neu justiert, um in der Kundenkommunikation weniger preisfokussiert und stärker auf der Modeleistungsseite wahrgenommen zu werden. Optimierte Visual Merchandising Aktivitäten wie z. B. CI konformes Printmaterial und attraktive Schaufensterpräsentationen transformierten die Markenbotschaft am POS und vermittelten ein positives Einkaufserlebnis. Der neue Markenauftritt setzte sich in der Gestaltung der Prospekte fort.

Abb. 14: Prospekte Nach wie vor waren die Prospekte ein wichtiges Informationsmedium für die Bestandskunden und sollten auch zum wichtigen Medium in der Neukundenakquise werden. Durch die Hervorhebung der Best Fashion Deals mit Best-PriceAngeboten und der Ausweisung von Produktdetails wurde der Fokus auf die Produktqualität und das Preis-LeistungsVerhältnis gelenkt. Zur Steigerung der Modekompetenz wurden sowohl in Prospekten als auch auf der Homepage redaktionelle „Fashion-Specials“ und Style-Welten integriert. Darüber hinaus konnten sich die Kunden auf der neu eingeführten Facebook-Seite über aktuelle Trends, Fashion-News und Kollektionen informieren. Während über die OnlineKanäle insbesondere die junge Zielgruppe angesprochen wurde, erfolgte die Aktivierung der breiten Masse über die erstmalige Schaltung eines TV-Spots. Die aufwändige Neupositionierung von Takko wurde in einer marktweiten TV-

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Kampagne festgehalten. Der TV-Spot informierte die Kunden über die renovierten Filialen sowie über den neuen Markenauftritt. Daneben wurde der Fokus auf die Inszenierung von Best Fashion Deals und Best-Price Artikel gelegt, die die Kunden zu einem Filialbesuch aufforderten. Der frische Werbespot vermittelte ein einzigartiges Einkaufserlebnis und machte gemäß dem Claim „Alle wollen gut aussehen“ Lust aufs Einkaufen.

4. Erfolgsmessung der Neupositionierung In weniger als 2 Jahren hat es Takko geschafft, sich von einem preisaggressiven Discounter sehr konsequent in Richtung „Value Fashion Retailer“ zu entwickeln. Die Ziele der Neupositionierung wurden erreicht, was deutlich zum Erfolg des Unternehmens beitrug. Seit Beginn der Neuausrichtung konnte der Bruttoumsatz stetig gesteigert werden. Takko verzeichnete nach dem Relaunch eine LfL-Umsatzsteigerung von +6,1 % im Geschäftsjahr 09/10 und +10,3 % im Geschäftsjahr 10/11. Seit der Neupositionierung im Geschäftsjahr 07/08 konnte der Umsatz um 72 % gesteigert und die Expansion um weitere sieben Länder ausgebaut werden.

Abb. 15: Umsatzentwicklung Die Erfolgsgeschichte von Takko spiegelt sich ebenfalls in der Entwicklung von Marktanteilen wider. Während im Jahr 2008 der Absatzmarktanteil 1,6 % und der Umsatzmarktanteil 0,9 % betrug, erzielte Takko im Jahr 2011 einen Marktanteil nach Absatz von 2,7 % und nach Umsatz von 1,3 %. Somit konnte Takko nicht nur die Unternehmensprofitabilität steigern, sondern sich auch gegen neue Wettbewerber aus dem Value Segment behaupten.

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Abb. 16: Marktanteilsentwicklung Zur Messung der Markenpräferenz sowie des Markenerlebnisses wurde in Kooperation mit der Agentur Musiol Munzinger Sasserath (MMS) ein kontinuierliches Marketing-Tracking aufgesetzt. Mit dem MMS Brand Development System konnte der Beitrag der eingesetzten Inhalte, Kanäle und Signale zum Markenerlebnis quantifiziert werden (Vgl. Musiol Munzinger Sasserath (o. A.), S. 1). Die Ergebnisse verdeutlichen, dass die Neupositionierung den Kundennutzen bei den bedeutenden Kontaktpunkten der Marke Takko Fashion (Preis-Leistung-Verhältnis, Filiale, Modekompetenz, Service- und Einkaufserlebnis) kontinuierlich verbessert hat. Im Zeitraum von September 2009 bis Dezember 2010 verbesserte sich die Beurteilung des Preis-Leistungs-Verhältnisses von 44% auf 50%, der Filialen von 43% auf 51%, der Modekompetenz von 48% auf 57% und des Service- und Einkaufserlebnisses von 39% auf 46% (MMS Trackingstudie). Die TV-Werbung erzielte den erwünschten Erfolg und übte einen positiven Einfluss auf die Wahrnehmung von Takko auf vielen Kontaktpunkten bei Kunden und Potentialkunden. So bewerteten die Befragten, die sich an die TV-Werbung erinnerten, die Filialen, die Werbung, die direkten und indirekten Marketingmaßnahmen sowie die Online-Präsenz von Takko signifikant besser als diejenigen, die sich an die Werbung nicht erinnern konnten. Im Ganzen konnte die Neupositionierung die Markenstärke, aggregiert aus Sympathie, Vertrauen und Verbundenheit, seit September 2009 bis Mai 2011 um 33,00 % steigern.

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Abb. 17: Steigerung der Markenstärke

5. Zusammenfassung und Ausblick Durch die Optimierung aller entscheidenden Bereiche entlang der Wertschöpfungskette ist es Takko gelungen, das alte Discounter-Image abzulegen und sich neu als ein kundenorientierter Value Fashion Retailer zu positionieren und hiermit erhebliche Wachstumspotentiale zu realisieren. Im Rahmen der Sortimentsoptimierung wurden die Volumenartikel und ganzjährig verfügbare Artikel ausgebaut, eine verbesserte Ausrichtung der Zielgruppen erreicht, neue Sortimentsinhalte eingeführt und eine Verbesserung der Qualität und Passform vorgenommen. Zusätzlich wurde eine bedarfsgerechte Warensteuerung eingeführt und die Altwarenbestände reduziert. Takko passte die Preise an das neue Sortiment an und verbesserte die Preiswahrnehmung beim Kunden. Das Supply Chain Management hatte eine erfolgreiche Einführung der wochengenauen Filialanlieferung, eine höhere Lieferqualität sowie die Einrichtung der zentralen Warenpufferung zur Folge. Mit der Verbesserung der Daten- und Informationsverarbeitung wurde eine höhere Systemsicherheit erreicht, leistungsstarke Kassensysteme eingeführt und ein modernes Warenwirtschaftssystem eingesetzt. Durch die Bereinigung des Filialportfolios und die Durchführung des Filial-Relaunches kann Takko heute ein Filialnetzwerk vorweisen, auf das die Mitarbeiter stolz sind und in denen sich die Kunden wohlfühlen. Der Marken-Relaunch wurde erlebbar durch z. B. ein modernes Logo, einen knackigen Claim, ein attraktives Visual Merchandising Konzept und eine erfolgreiche TV-Kampagne. Die Neupositionierung hat die gesetzten Ziele erreicht und teilweise sogar übertroffen. Die Markenstärke und der Kundennutzen wurden gesteigert sowie die Wettbewerbsposition durch eine höhere Markenreichweite ausgebaut. Die Unternehmenspositionierung im Value Fashion Segment erzielte eine signifikante Umsatz- und Profitabilitätssteigerung, förderte die Expansion und erlangte die Gewinnung neuer Marktanteile. Mit der Neupositionierung wurde ein wichtiger Grundstein für das stetige LfL-Wachstum der vorhandenen Filialstruktur, weitere Expansion in den Stammmärkten und neuen Märkten mit rund 150 Neueröffnungen pro Jahr sowie die Übertragung der Kompetenzen unter Nutzung der vorhandenen Infrastruktur für neue Geschäftsmodelle gelegt.

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Literaturverzeichnis Michael, B. M. (2008): Retail Business: Grenzen der „Geiz-ist-geiz“-Strategie, in: Riekhof, H.-C. (Hrsg.): Retail Business in Deutschland: Perspektiven, Strategien, Erfolgsmuster, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 147-178. Musiol Munzinger Sasserath (o. A.): MMS Brand Development System, Arbeitspapier, http://www.markenlexikon.com/texte/mms_brand-development-system.pdf (Abruf am: 03.07.2012).

Hans-Christian Riekhof (Hrsg.): Retail Business in Deutschland (3. Auflage). Gabler Verlag Wiesbaden

Vorwort des Herausgebers Kapitel 1 Strategische Herausforderungen und Perspektiven für das Retail Business 1.

Strategische Herausforderungen für das Retail Business Hans-Christian Riekhof

2.

Wettbewerbsökonomische Grundlagen des Betriebsformenwettbewerbs im Lebensmitteleinzelhandel Rainer P. Lademann

3.

Die intelligente Absicherung der Zahlungsbereitschaft der Kunden im Einzelhandel Michael Freytag

4.

Vertikales Prozessmanagement im Retail-Loop – Schnellere, flexiblere und kostengünstigere Wertschöpfung über die gesamte Prozesskette am Beispiel des Fashionhandels Michael Kunkel

Kapitel 2 Customer Insights für das Retail Business 1.

Die Kaufreviere des Verbrauchers – Ableitungen für das Retail Business Dirk Ziems / Uwe Krakau

2.

Mehr sehen und besser handeln: Erst ein wirkliches Verständnis des Käufers führt zu mehr Erfolg im Handel Antonella Mei-Pochtler

3.

Pricing Research und Preis-Absatz-Funktionen bei Otto (GmbH & Co KG) Tobias Gruber / Matthias Stüben

Kapitel 3 Marketingstrategische Perspektiven für das Retail Business 1.

Strategische Positionierung durch Nachhaltigkeit am Beispiel der Otto Group Johannes Merck / Christiane Fleischer

2.

Erfolg in der Nische: Das Long-Tail-Phänomen im Retail Business Tobias Schäfers / Hans-Christian Riekhof

3.

Die Takko-Positionierung als Value Fashion Retailer Stephan Swinka / Katharina Ediger

4.

Der gute Name zählt - Handelsmarken vs. Markenartikel im Einzelhandel unter dem Aspekt der Wahl ihrer Namen Bernd M. Samland

5.

Erfolgreiches Dialog-Marketing im Einzelhandel Version 2.0 Ralf T. Kreutzer

Kapitel 4 Social Media, Cross Channel und Multi Device Management im Retail Business 1.

„Netzwerke und Herrsche!“ Social Media aus markenstrategischer Sicht. Oliver Hermes

2.

Die Multi Device Strategie bei Otto Thomas Schnieders

3.

No-Line-Handel als höchste Evolutionsstufe des Cross-Channel-Management Gerrit Heinemann

4.

Der mündige Dell-Kunde: Berater, Diplomat und Markenbotschafter – Die Umsetzung des Empfehlungsmarketing bei Dell. Michael Buck

5.

Die SportScheck Cross Channel Strategie Stefan Herzog/Berit Düvell

6.

Die Multichannel Strategie bei Görtz Lutz Spannuth

Kapitel 5 Innovative Geschäftskonzepte und erfolgreiche Strategien im Retail Business 1.

Changing the Model – HUGO BOSS wandelt sich vom statischen statischen Wholesale-Unternehmen zum dynamischen Retailer Bernd Hake / Kathrin Hüsgen

2.

KeenOn fashion – Ein Zukunftskonzept für den Mode- und Lifestyle-Großhandel // ein virtueller show room als innovatives Geschäftsmodell Henning Husmann / Claudia Hagedorn / Thomas Baierlein

3.

LUSH Fresh Handmade Cosmetics – Die etwas andere Kosmetik: frisch, handgemacht, nackt, nachhaltig – innovativ Katja Kreß / Sandra Dollinger

4.

Die Positionierung von BUDNIKOWSKY im Retail Business Christoph Wöhlke

5.

Das System ALDI – Ein Muster erfolgreicher Unternehmensführung Dieter Brandes

6.

Kiehl's Since 1851 – Von der New Yorker Apotheke zur international erfolgreichen Kosmetikmarke Friederike Heine

Wie hieß Takko früher?

Wann wurde Takko gegründet?

Wie heisst die Marke von Takko?

Wer ist der Gründer von Takko?